Le performance management en temps de pandémie

Le performance management en temps de pandémie

En période de crise, le maintien du statu quo peut paraître impossible. Dans un tel climat d’incertitude, les employés subissent des pressions qui vont de la gestion des communications et de la planification de la réponse aux crises au maintien d’un certain niveau de continuité des affaires. Il se révèle donc vital pour toute entité de gérer ses opérations avec un minimum de pertes et de dérèglements du flux d’activité normal.

En unissant les employés autour d’un but commun, celui de faire de leur mieux pour gérer les affaires comme auparavant, on les aide à se reconcentrer durant la crise. Maintenir les activités de l’entreprise apporte aussi un réconfort comme celui ressenti en temps normal. De nombreuses organisations ont réévalué leur stratégie de feedback pendant la pandémie COVID-19, explique l’Association for Talent Development. Il y en a qui ont interrompu leur processus d’évaluation en cours ou à venir, et d’autres qui ont simplement poursuivi les évaluations comme prévu. Avant de décider quelle option serait la bonne, définissons brièvement ce qu’est le Performance Management (PM) et comment il se déroule en temps normal.

 

Qu’est-ce que le PM?

Le PM est le processus de rétroaction et de communication continues entre les managers et leurs équipes pour assurer la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation.

Le terme « gestion des performances » est une traduction littérale de l’anglais. Une nuance se perd dans la traduction, cependant. En anglais, « performance » ne désigne pas la même chose qu’en français, les deux mots étant des termes dits « faux amis. » La « performance » en français implique un résultat supérieur à la moyenne. En revanche, le mot anglais « performance » fait référence simplement au comportement et au travail.

Le PM est alors un « management des services » et non un « management des bons résultats. » De même, les « indicateurs de performance » ne supposent pas que tous les employés de l’entreprise sont excellents; ce sont en fait des indicateurs de comportement.

Or, nombreux sont ceux qui associent la performance plutôt à la stratégie qu’aux chiffres. Selon une étude réalisée en 2017 par L’Observatoire Marocain des Pratiques de Management, la notion de performance est surtout associée à la stratégie de l’entreprise pour 53% des répondants, au suivi des objectifs pour 42%, et aux résultats pour 30%. La qualité est citée par 13% des sondés et le personnel par 8%.

En ce qui concerne les outils du PM, 88 % préfèrent les tableaux de bord de suivi, 86 % le suivi des rapports périodiques, 80 % le suivi et l’évaluation sur le terrain, 71 % les indicateurs de gestion et 52 % les systèmes d’information adaptés.

Comment pratique-t-on le PM en temps normal ?

Dans un contexte mondial, le PM, qui était autrefois un processus annuel, devient aujourd’hui un processus de performance continue. Le processus se déroule tout au long de l’année. Le processus de gestion des performances est un cycle, les discussions variant d’une année à l’autre en fonction de l’évolution des objectifs. En temps normal, ce cycle comporte la planification, le suivi et l’évaluation.

Pour commencer le processus de planification, le manager et l’employé examinent les attentes globales, ce qui inclut la collaboration à l’élaboration des objectifs de performance. Les objectifs de développement individuels sont eux aussi actualisés.

On établit ensuite un plan de performance qui oriente les efforts de l’employé vers la réalisation de résultats spécifiques pour favoriser l’excellence de l’organisation et la réussite de l’employé. Les buts et les objectifs sont discutés tout au long de l’année, lors des réunions de suivi. Ce processus sert à assurer que les employés atteignent des résultats grâce à l’encadrement et au feedback mutuel.

À la fin de la période de performance, on évalue les performances de l’employé par rapport aux objectifs attendus, ainsi que les moyens utilisés et les conduites observées dans la réalisation de ces objectifs. Ensemble, on fixe de nouveaux objectifs pour la période de prestations suivante.

 

Abandon du PM en période de crise

Les évaluations exigent parfois beaucoup de temps et d’attention de la part de chaque employé dans l’ensemble de l’organisation, qui doit peser sur ses propres performances et celles de ses collègues, résumer et expliquer les évaluations ou les décisions, et finalement, notamment pour les managers et les dirigeants, envisager les prochaines étapes, telles que les augmentations de rémunération, les recommandations pour lancer un plan d’amélioration des performances et les changements de rôle.

Toutefois, l’abandon des évaluations pourrait faire perdre aux dirigeants des données essentielles sur les performances de l’entreprise, à un moment où les dirigeants sont censés prendre des décisions difficiles sur l’affectation des ressources. Cela pourrait conduire à de mauvaises décisions commerciales et à une augmentation du regrettable roulement de personnel lorsque des employés très performants ne reçoivent pas la reconnaissance et les opportunités qu’ils méritent.

Un autre inconvénient de l’abandon des évaluations des performances est la perte de la continuité et de la communication que permet un feedback régulier. Le retour d’information continu ne se contente pas de maintenir les employés sur la bonne voie et de les aider à atteindre les objectifs convenus; il leur donne un sentiment de lien et de sécurité psychologique.

Révision du PM en temps de crise

Pendant une pandémie, les employés peuvent manquer de productivité à cause de contraintes inhérentes à la crise. Ils seront contraints de s’adapter à un travail à distance, de faire face à des changements de vie inattendus ou de jongler avec leurs responsabilités familiales. Dans ce contexte, les évaluations des performances peuvent peser lourd.

Plus particulièrement en période de crise, les managers et les employés devraient avoir à cœur de déterminer s’il convient d’alléger le travail. Par exemple, un projet de faible priorité pourrait être écarté ou pris en charge par un collaborateur junior dans le cadre d’une mission d’extension. C’est aussi la bonne occasion pour le manager et l’employé de redéfinir leurs attentes en matière d’horaires de travail, de réactivité pendant la journée et de hiérarchisation des tâches.

En outre, en période difficile, il est souvent utile de réadapter les objectifs de l’organisation, de l’équipe et de l’individu, en fonction des besoins du marché et de la main-d’œuvre. Les managers et les employés peuvent fixer des objectifs individuels ajustés de manière collaborative, puis se mettre d’accord sur ce qui doit être accompli tout en considérant ce qui est réaliste pour un employé.

Pour conclure

En fonction du contexte de votre entreprise et de la maturité du processus de PM, il faut s’assurer que les employés se sentent capables d’adapter leur travail quotidien et leurs objectifs à la nouvelle réalité et de communiquer un objectif et une mission communs à atteindre. En plaçant les personnes en premier lieu, surtout en phase de crise, on pérennise l’avenir de l’organisation et on favorise son succès.

Related Posts